АВТОР РЕШЕНИЯ
Татьяна Железнова,
директор по финансам ОАО «Челябинский механический завод»
Кредитные лимиты, установленные для клиентов компании, помогают жестко контролировать работу коммерческой службы и не допускать роста просроченной дебиторской задолженности. Определить их можно, используя подход, проверенный на практике в ОАО «Челябинский механический завод». Расчет кредитного лимита на одного контрагента условно разделяется на три последовательных шага. На первом определяется приемлемая для компании сумма дебиторской задолженности по всем покупателям. На втором шаге оценивается финансовое состояние каждого дебитора. И, наконец, на третьем рассчитывается лимит дебиторской задолженности контрагента.
ПЛАНИРОВАНИЕ ПРИЕМЛЕМОЙ СУММЫ ДЕБИТОРСКОЙ ЗАДОЛЖЕННОСТИ
Есть несколько способов, позволяющих рассчитать максимально допустимое значение дебиторки для компании в целом. Например, вычислить норму, опираясь на показатели оборачиваемости дебиторской задолженности средние по отрасли и региону. Или же попытаться решить эту задачу при помощи коэффициентов ликвидности. Более простой способ - считать максимально допустимой ту сумму дебиторской задолженности, которая запланирована в прогнозном балансе на конец отчетного периода. Это будет оправданно, если бюджет компании сбалансирован, то есть:

• строгое следование бюджету позволяет достичь целей, сформулированных топ-менеджментом и собственниками. Например, выполняются требования к рентабельности собственного капитала (ROE) или рентабельности чистых активов (ROA);
• в бюджете движения денежных средств, составленном с учетом дебиторки, нет кассовых разрывов;
• остальные бюджетные показатели, как финансовые (рентабельность, чистая прибыль и т.д.), так и нефи-

нансовые (например, объем продаж в натуральном выражении), устраивают менеджмент.
Если же бюджет не сбалансирован, пожалуй, самый наглядный и достаточно простой способ исправить это - воспользоваться моделью Du Pont. Этот инструмент позволяет без труда определить, какие бюджетные статьи необходимо увеличить или уменьшить, если, например, запланированное значение ROA не соответствует ожиданиям собственников. Причем корректировки могут затронуть даже такие, казалось бы, не связанные с этим показателем статьи, как дебиторская задолженность или себестоимость выпускаемой продукции.
ОЦЕНКА КРЕДИТОСПОСОБНОСТИ КЛИЕНТА
Размер кредитного лимита для конкретного контрагента зависит не только от ожидаемой суммы дебиторской задолженности в целом по компании, но и от надежности покупателя. Очевидно, чем больше сомнений вызывает платежеспособность того или иного клиента, тем меньше продукции ему можно поставить на условиях отсрочки платежа. Поэтому, прежде чем приступать к расчету кредитного лимита, потребуется создать систему оценки кредитоспособности своих контрагентов.
Подходы могут быть самые разные. Например, на Челябинском механическом заводе надежность контрагентов оценивается с помощью рейтинга надежности и набора финансовых коэффициентов.
Рейтинг надежности измеряется в баллах и зависит от периода работы с покупателем, объема реализуемой ему продукции, а также от доли просроченной задолженности в общей сумме продаж (см. табл. 7.5 на стр. 150). Определение рейтинга можно поручить одному из сотрудников коммерческой службы. Если критерии начисления баллов жестко формализованы, злоупотреблений можно не опасаться. Кстати, в обязанности менеджера по продажам, инициировавшего поставку с отсрочкой платежа, нужно включить сбор всех документов, необходимых для оценки финансового состояния контрагента и юридической чистоты сделки, а именно:

• бухгалтерский баланс и отчет о прибылях и убытках за предыдущий год и на последние отчетные даты текущего года;
• пакет юридических документов - устав, свидетельства о регистрации юридического лица, о постановке на налоговый учет и др.

Для анализа платежеспособности покупателя на Челябинском механическом заводе используют коэффициенты общей ликвидности (оборотные активы: краткосрочные обязательства) и быстрой ликвидности ((денежные средства + краткосрочные финансовые вложения + дебиторская задолженность) : краткосрочные обязательства).
Оценка финансовой устойчивости покупателя основана на коэффициентах автономии (собственный капитал: заемный капитал) и иммобилизации (внеоборотные активы: оборотные активы). Также принимается во внимание сумма собственных оборотных средств клиента (оборотные активы - краткосрочные обязательства). Итоги отражаются в сводной таблице кредитоспособности, там же указывается рейтинг клиента и другие его характеристики (период сотрудничества, выручка, чистая прибыль и пр.). Эта сводная таблица и послужит основой для принятия решения о размере кредитного лимита (см. табл. 7.5 на стр. 150).
ОПРЕДЕЛЕНИЕ КРЕДИТНОГО ЛИМИТА
Известен общий лимит по дебиторской задолженности, проведена оценка финансового состояния покупателей, претендующих на поставки с отсрочкой платежа. Теперь необходимо разобраться в том, как поделить общий лимит между контрагентами.
На Челябинском механическом заводе допустимую дебиторскую задолженность распределяют последовательно, по мере поступления заявок на кредит от контрагентов. При прочих равных условиях вероятность договориться об отсрочке платежа у нового покупателя, обратившегося в первые дни месяца, намного выше, чем у другого новичка, подавшего заявку в конце месяца. Поскольку на практике о контрактах с клиентами, имеющими высокий рейтинг надежности (с кем заключается уже не первая сделка), известно заранее, они всегда имеют приоритет при рассмотрении.
Допустим, лимит дебиторской задолженности ЗАО «Альфа-10» на сентябрь - 23 650 тыс. рублей, а фактическое значение дебиторки на середину месяца - 16 530 тыс. рублей. Неизрасходованный остаток лимита - 7120 тыс. руб. (23 650 тыс. - 16 530 тыс.). Планируется, что до конца месяца в счет погашения дебиторской задолженности поступит еще 2100 тыс. рублей. Тогда же, в середине сентября, ЗАО «Альфа-10» получает две заявки от новых клиентов на приобретение техники:

• компания «Рубин» планирует купить одну единицу продукции стоимостью 3000 тыс. рублей, готова в качестве предоплаты перечислить 20 процентов от суммы заказа, а остальные 80 процентов оплатить уже после отгрузки равными долями в течение четырех месяцев;
• компания «Алмаз» собирается приобрести товара на 6000 тыс. рублей. Предприятие согласно на предоплату 20 процентов от суммы поставки и меньшую отсрочку - на два месяца (оплата также равными долями).

В таблице 7.5 приведены коэффициенты финансовой устойчивости и платежеспособности этих двух предприятий. Рейтинг надежности у обоих равен 4 (1 [срок работы с клиентом менее года] х 1 [не было продаж, новый клиент] х х 4 [нет просроченной задолженности]).
Несмотря на то что компания «Рубин» завершила оба отчетных периода с прибылью, ее собственные оборотные средства отрицательны, что говорит о ее неспособности отвечать по срочным обязательствам. О низком уровне платежеспособности также свидетельствуют коэффициенты текущей и общей ликвидности. Внеоборотные активы, хотя и занимают небольшую долю в структуре баланса, частично финансируются за счет кредиторской задолженности по поставщикам и подрядчикам. Учитывая все перечисленное, сделка с ООО «Рубин» признается рискованной.
Что касается ООО «Алмаз», его финансовое положение гораздо лучше: положительные значения прибыли, собственных оборотных средств, а также достаточно высокий удельный вес внеоборотных активов в структуре баланса. Судя по показателям ликвидности, компания вполне платежеспособна. Несмотря на низкое значение коэффициента автономии, в структуре пассивов кроме краткосрочной кредиторской задолженности значительный удельный вес занимают долгосрочные кредиты и займы.
ТАБЛИЦА 7.5. ОЦЕНКА КРЕДИТОСПОСОБНОСТИ ПОКУПАТЕЛЯ

Показатели платежеспособности:

Показатели финансовой устойчивости:

- собственные оборотные средства, тыс. руб.	-6799	-4255	2 204 033	2 267 003
- коэффициент автономии, ед.	0,07	0,07	0,14	0,26
- коэффициент иммобилизации, ед.	0,11	0,1	0,6	0,54
Рейтинг надежности	-	4	-	4
Уровень допустимой дебиторской задолженности на текущий год, тыс. руб.	-	23 650	-	23 650
Уровень фактической дебиторской задолженности на момент кредитного комитета, тыс. руб.		16 530	-	16 530
Ожидаемое погашение дебиторской задолженности до конца месяца		-2100		-2100
Возможность предоставления дополнительного обеспечения		Поручительство другого юр. лица		Нет

В первую очередь будет рассмотрена заявка ООО «Алмаз». Компания претендует на коммерческий кредит в 4800 тыс. руб. (6000 тыс. руб. х (100% - 20%)). Эта сумма меньше остатка суммарного лимита дебиторской задолженности «Альфа-10» (7120 тыс. руб. плюс ожидаемое погашение на 2100 тыс. руб.), заявка будет удовлетворена. После утверждения заявки в запасе остается еще 4420 тыс. руб. (7120 тыс. - 4800 тыс. + 2100 тыс.). Отдел продаж заинтересован в развитии отношений с группой компаний, в которую входит ООО «Рубин». Рассматривается и вторая заявка на поставку с отсрочкой платежа. Но из-за того что сделка с «Рубином» рискованна, «Альфа-10» готова поставлять продукцию при условии поручительства другого юридического лица. Также ужесточаются условия по предоплате (вместо 20-30%) и периоду рассрочки (два месяца вместо четырех).
Описанная логика действий при оценке кредитного лимита покупателя позволяет компании жестко контролировать размер дебиторской задолженности, используя при этом гибкий подход к принятию решений в отношении разных категорий клиентов.

Алексей Прудников
финансовый директор ООО «Дорма Рус», АССА
Финансовый директор,
1-2011

Для предприятий реального сектора, кредитующих своих контрагентов, не применимы сложные системы анализа платежеспособности заемщика. Дорого, сложно и есть риск распугать покупателей. Зато они могут взять на вооружение предельно простую модель анализа клиентов, которая почти не уступает банковским аналогам.

Если компания планирует регламентировать порядок, суммы и сроки предоставления отсрочки платежа, стоит взять на вооружение два простых правила.

Первое - методика оценки кредитоспособности контрагента и определения лимита дебиторской задолженности должна быть максимально проста. Зачем создавать сложные методы расчета, если их точность будет ненамного выше? К тому же для производственных и торговых предприятий, а также компаний, оказывающих услуги, кредитование своих покупателей не профильный вид деятельности. И стремиться воспроизвести банковские методики оценки заемщика нет смысла. Более того, простой и прозрачный метод определения кредитного лимита покупателя будет понятен не только финансовой службе, но и менеджерам по продажам, а также, что немаловажно, самим клиентам. И еще один довод в пользу простых решений. Чаще всего от потенциального покупателя не удается получить ничего, кроме официальной бухгалтерской отчетности, которая не позволяет провести углубленный финансовый анализ.

Второе правило - надо сразу отсечь тех, кому в любом случае не будут предоставлены отсрочки платежа. Например, в ООО «Дорма Рус.» н 1 поставку в кредит могут рассчитывать лишь клиенты, удовлетворяющие следующим требованиям:

срок существования компании - более 12 месяцев;

положительная кредитная история (в открытых источниках по контрагенту не было никакой информации о проблемах с погашением долгов);

срок сотрудничества до момента обращения за отсрочкой платежа - более шести месяцев, при этом общая сумма поставок составляет не менее 900 тыс. рублей.

Прежде чем рассказать о методике оценки кредитного лимита, отметим, что она отработана на практике в компании с годовой выручкой около 15 млн евро и будет полезна предприятиям, где большинство клиентов -средний бизнес. Методика вряд ли окажется эффективной, если контрагенты - крупные компании, ведь, как правило, условия сотрудничества с такими покупателями определяются в индивидуальном порядке.

Оценка надежности контрагента

Для того чтобы понять, стоит ли верить покупателю в долг, предстоит оценить в баллах его финансовое состояние , эффективность управления и хозяйственной деятельности. Максимальная оценка - 100 баллов всего, в том числе за финансовое состояние -50 баллов, систему управления - 20 баллов и хозяйственную деятельность - 30 баллов.

Финансовое состояние . У контрагента потребуется запросить бухгалтерский баланс и отчет о прибылях и убытках за предыдущий отчетный год (с отметкой налоговой инспекции) и за последний отчетный период текущего года. Еще нужна его оборотно-сальдовая ведомость за прошлый год и истекшие месяцы текущего года. Этого достаточно, чтобы посчитать несколько коэффициент - текущей ликвидности, быстрой ликвидности, автономии и прибыльности (см. табл. 1). В зависимости от полученных значений каждому коэффициенту начисляется определенный балл. Максимальная оценка за финансовое состояние в целом - 50 баллов.

Таблица 1. Оценка финансового состояния

Коэффициент		Как рассчитывается	Что показывает	Комментарии
Коэффициент текущей ликвидности (Current Ratio)	13	(Оборотные активы - Дебиторская задолженность свыше 12 месяцев) /Краткосрочные обязательства ((с. 290-с. 230): с. 690)*	Достаточно ли предприятию оборотных средств для погашения своих краткосрочных обязательств. Характеризует запас прочности - превышения стоимости ликвидного имущества над имеющимися обязательствами	Если коэффициент находится в диапазоне от 2 до 3 -13 баллов, от 1 до 2 - 8 баллов, менее 1-0 баллов
Коэффициент быстрой ликвидности (Quick Ratio)	12	(Оборотные активы - Запасы - НДС по приобретенным ценностям - Дебиторская задолженность свыше 12 месяцев): Краткосрочные обязательства «с. 290-с. 210-с. 220--с. 230): с. 690)	Раскрывает способность компании выполнять свои краткосрочные обязательства	От 0,2 до 0,6 -12 баллов, свыше 0,6 - 6 баллов, до 0,2 - 0 баллов
Коэффициент автономии (Autonomy Ratio)	13	Капитал и резервы : Активы (с. 490: с. 300)	Характеризует долю собственных средств в общем объеме ресурсов предприятия. Чем выше эта доля, тем выше финансовая независимость (автономия) предприятия	Более 50% -13 баллов, от 20% до 50% - 6 баллов. менее 20% - 0 баллов
Коэффициент прибыльности (Operating Profit Margin)	12	Прибыль (убыток) от продаж : Выручка (с. 050: с. 010)	Оценивает прибыльность самого продукта, т.е. эффективность оперативной деятельности предприятия	Более 0,8-12 баллов, от 0,5 до 0,8 - 6 баллов, менее 0,5 - 0 баллов

При анализе коэффициентов можно рассуждать так. Приемлемое значение коэффициента текущей ликвидности - от 1 до 2. Это означает, что в случае, если все кредиторы клиента потребуют оплаты, то в долгосрочной перспективе он найдет возможность погасить все свои обязательства. Отсюда наивысший балл начисляется покупателю с большим запасом ликвидности (коэффициент равен 2 и выше) - 13 баллов. Если коэффициент находится в диапазоне от 1 до 2 - 8 баллов, до 1 - 0 баллов.

Похожий подход применяется и для коэффициента быстрой ликвидности. Поскольку считается, что если у организации высоколиквидные активы составляют свыше 20 процентов от ее обязательств, то ее финансовое положение достаточно устойчиво, при значении коэффициента от 0,2 до 0,6 компании присваивается половина баллов от максимально возможного значения (см. табл. 1 на стр. 36). Если же коэффициент превышает 0,6 (включительно), это свидетельствует о достаточности ресурсов для погашения в срок всех имеющихся обязательств и, соответственно, минимальных рисках для кредитора (наивысшая оценка - 13 баллов).

Коэффициент автономии демонстрирует, насколько компания независима от внешних источников финансирования. Максимальный балл получат организации, у которых собственный капитал составляет более половины валюты баланса. Значение коэффициента ниже 20 процентов свидетельствует о превалировании заемных средств над собственными и высокой степени зависимости от кредиторов. При значении ниже 20 процентов баллы не начисляются.

Коэффициент прибыльности должен быть выше 50 процентов. Это требование во многом обусловлено экспертной оценкой автора статьи и может быть сокращено до 20 процентов в зависимости от нормы прибыли, характерной для каждой конкретной отрасли.

Управление бизнесом . Проанализировать то, насколько хорошо управляется компания-покупатель, обратившаяся за отсрочкой платежа, можно, пользуясь как данными, предоставленными контрагентом (регистрационные и учредительные документы и пр.), так и сведениями из открытых источников. Оцениваются такие характеристики системы управления, как состав учредителей, участие учредителей в операционной деятельности и количество сотрудников в штате. Например, если представители контрагента отказываются предоставить информацию о реальных собственниках бизнеса, это заставляет задуматься о надежности подобной компании. Соответственно, по показателю «состав учредителей» будет поставлено 0 баллов. Обратная ситуация - фактические собственники компании и руководство компании - одни и те же люди. В такой ситуации меньше поводов волноваться за продукцию, отгруженную в рассрочку. Можно поставить компании за «состав учредителей» 6 баллов. Примеры возможных экспертных оценок по остальным характеристикам системы управления компанией приведены в таблице 2.

Таблица 2. Оценка качества управления бизнесом

Характеристика	Максимальная оценка, баллов		Комментарии
Состав учредителей	6	Реальные собственники бизнеса и лица, зафиксированные в учредительных документах, совпадают	Отсутствует информация о реальных собственниках бизнеса - 0 баллов. Реальные собственники бизнеса не являются учредителями компании - не более 3 баллов. Реальные собственники бизнеса являются учредителями компании - не более 6 баллов
Участие учредителей в управлении компанией	6	Как минимум один из учредителей компании - ее руководитель или его заместитель. Руководитель компании имеет длительный положительный опыт работы в области деятельности компании	Владельцы бизнеса принимают активное участие в управлении компанией - 6 баллов. Компанией руководит не владелец бизнеса -не более 3 баллов
Количество сотрудников	8	В компании есть хотя бы пять штатных сотрудников	В компании только один сотрудник, он же владелец бизнеса - 0 баллов. В компании хотя бы пять сотрудников - 3 балла. В компании более 15 сотрудников - 8 баллов

Таблица 3. Оценка хозяйственной деятельности

Характеристика	Максимальная оценка, баллов	Портрет идеального заемщика	Комментарии
Основные виды деятельности	10	Основных видов деятельности немного (максимально - три)	Более трех разноплановых видов деятельности-0 баллов. Один вид деятельности -10 баллов
Период деятельности на рынке	10	Период стабильной активной деятельности на рынке - не менее двух лет (включая деятельность фирмы под другим названием)	Период деятельности до одного года -лимит не предоставляется. От 1 до 3 лет - 5 баллов. Более 3 лет - 7 баллов. Более 5 лет-10 баллов
Товарные запасы компании*	10	В целом товарные запасы ликвидны, легко реализуемы (с точки зрения компании). Динамика товарных запасов отвечает сезонности деятельности компании. Объем товарных запасов превышает сумму кредитного лимита	Товарных запасов слишком мало (до 10% от активов), или они представляют собой расходные материалы, или их слишком много (свыше 45% от активов) - 0 баллов. Товарные запасы составляют от 10% до 20% активов или от 35% до 45% активов - 5 баллов. Товарные запасы составляют от 20% до 35% активов -10 баллов

* Требование обусловлено стремлением компании мотивировать своих клиентов формировать товарные запасы, но при этом избегать затоваривания склада.

Хозяйственная деятельность . Для анализа хозяйственной деятельности кроме упомянутых ранее документов потребуется информация о том, сколько лет контрагент присутствует на рынке, какие направления бизнеса развивает и каково состояние его товарных запасов. Максимальная оценка по блоку «Хозяйственная деятельность» -30 баллов. Ее получит клиент, специализирующийся на одном виде деятельности, существующий на рынке более 10 лет и располагающий товарными запасами (см. табл. 3 на стр. 38).

Итоговый балл по клиенту - сумма выставленных балльных оценок по всем трем блокам.

Продолжительность отсрочки платежа

С учетом набранных баллов клиенты распределяются по четырем группам кредитного риска: первая (от 80 до 100 баллов), вторая (от 50 до 79 баллов), третья (от 30 до 49 баллов) и четвертая (до 29 баллов). Продолжительность отсрочки платежа задается для каждой группы в отдельности. Например, первая группа - 30 календарных дней, вторая - 20 дней, третья - 10 дней, наконец, четвертая группа - отсрочка не предоставляется. Чем можно обосновать максимальный срок кредитования в 30 дней? Прежде всего, условиями работы с поставщиками. Очевидно, что отсрочка покупателям не может быть длиннее отсрочки, которой пользуется компания-продавец. Также стоит принять во внимание условия, на которых работают конкуренты. Если на рынке преобладает практика отгрузки только на условиях полной предоплаты, то клиенты будут рады и отсрочке в 10 дней.

Например, «Дорма Рус.» закупает продукцию у своей материнской компании в Германии с постоплатой через 60 дней с момента выпуска продукции с немецкого завода. При расчете периода отсрочки покупателям учитывается время на транспортировку, оформление на таможне и поставку на склад в России. Тем не менее есть и исключения. Для клиентов из первой группы, срок работы с которыми превышает три года, период отсрочки может достигать 45 дней. Такое решение принимает кредитный комитет, в состав которого входят генеральный и финансовый директора, а также кредитный контролер.

Размер кредитного лимита для покупателя

Отсрочка платежа предоставляется клиентам, вошедшим в одну из первых трех групп кредитного риска. Чтобы определить, на какую сумму отгружать товар с отсрочкой платежа, сначала нужно рассчитать максимально допустимый лимит по каждому клиенту*:

* Также на эту тему смю статью "Как обосновать кредитный лимит для покупателя" (Финансовый директор №9, 2010)

Максимальный кредитный лимит по клиенту = Среднемесячный объем продаж клиенту за год х 3.

Коэффициент 3 из формулы означает, что за максимальный кредитный лимит берется квартальный торговый оборот по клиенту. Чаще всего такая сумма устраивает как контрагента, так и саму компанию. Кредит в размере месячного оборота для клиента слишком мал, тогда как свыше квартального оборота - рискован для компании-продавца.

Окончательная сумма лимита для конкретного клиента определяется, исходя из оценки в баллах за финансовое состояние, эффективность управления и качество хозяйственной деятельности.

Текущий кредит клиенту = Максимальный кредит лимита по клиенту х Итоговая балльная оценка: 100.

Пример

Компания закупает в среднем в год на 2400тыс. рублей или в месяц на 200 тыс. рублей. Ее финансовое состояние было оценено в 20 баллов, эффективность управления - 17 баллов, а хозяйственная деятельность - 25 баллов. Итого 62 балла. Отсюда компания отнесена ко второй группе кредитного риска и может рассчитывать на отсрочку платежа на 20 дней. Возможная сумма кредитного лимита - 372 тыс. руб. (200 тыс. руб. X 3 X 62:100).

Что касается новых клиентов, первые полгода имеет смысл работать с ними по предоплате, а затем рассчитать для них допустимый кредитный лимит по предложенной схеме. Например, в ООО «Дорма Рус.» таким клиентам предоставляется отсрочка платежа, но при условии, что это решение одобрила страховая компания, страхующая торговые кредиты организации.

Личный опыт

Антон Царёв, финансовый директор ООО «Зостмайер»

Методика, приведенная в статье, интересна, обязательно попробую применить на практике. В нашей компании решение об условиях товарного кредитования клиентов принимается финансовым директором на основании бухгалтерской отчетности, а также информации из внешних источников.

По новым клиентам запрашивается пакет документов, включающий регистрационные (ИНН, ОГРН) и учредительные документы, а также копии приказов о назначении руководителя и главного бухгалтера, доверенности (если договор подписывает лицо, действующее на основании доверенности), бухгалтерского баланса и формы 2 за последний отчетный период и, при необходимости, страховых полисов и лицензий.

Как правило, с клиентом заключаем типовой договор. Чтобы не вносить изменения в его текст, для клиентов, представивших документы и получивших отсрочку, составляем дополнительные соглашения с указанием лимита, срока отсрочки и условий прекращения действия или пересмотра этих условий.

Олег Куприянов, руководитель управления финансового контроля ЗЛО «Геотек-Холдинг»

Приведенный алгоритм, на мой взгляд, применим для автоматизации расчетов по 80 процентам клиентов. То есть когда покупателей очень много и все они равно важны для компании. Кредитные лимиты для стратегических партнеров устанавливаются, как правило, индивидуально.

Наша компания оказывает услуги по сейсморазведке и бурению, поэтому определения суммы кредитного лимита для заказчика обусловлены отраслевой спецификой. Работы выполняются в соответствии с графиком, утвержденным в договоре. С учетом этого графика формируется план оплат заказчиком. Предусматривается частичное авансирование, остальная часть оплачивается по факту подписания акта выполненных работ. Доля аванса зависит от суммы контракта и длительности его исполнения, интервалов времени между этапами работ или периодичностью выставления актов, сложности работ, сложившимися отношениями с заказчиком, его надежностью. Сроки оплаты работ могут определяться условиями тендера со стороны заказчика, а также корректируются с учетом специфики конкретного договора.

Кредитный лимит и срок кредитования по умолчанию пересматриваются ежегодно, при необходимости - чаще. В кредитной политике стоит заранее прописать требование к клиенту предоставить все необходимые данные (актуализированная бухгалтерская отчетность, изменения в уставе) для проведения этой процедуры.

Если контрагент нарушает сроки оплаты, не представляет в срок запрашиваемые документы или есть информация об ухудшении его финансового состояния и возникают сомнения в его способности обслуживать имеющийся долг, кредитный лимит отменяется и клиент переводится на предоплату.

Личный опыт

Дмитрий Гинкулов, заместитель генерального директора по экономике и финансам компании «Артпласт»

В нашей компании лимит дебиторской задолженности устанавливается на каждое подразделение продаж (центр прибыли) как определенный процент от плановых (фактических) продаж. В рамках этого лимита и определяется сумма товарных кредитов клиентам (естественно, превышения быть не должно). Для каждого лимита подразделения установлено три диапазона значений. В пределах суммы до X тыс. рублей решение принимает руководитель отдела, от X до Y тыс. рублей - совместно руководитель отдела, коммерческий директор и начальник службы безопасности, более Y тыс. рублей - кредитный комитет, в который дополнительно включаются финансовый и генеральный директора. После анализа и проверки юридической службой всех предоставленных документов для каждого покупателя оценивается количество дней отсрочки и максимальная сумма товарного кредита. Какой-то единой методики расчета, как, например, в статье, у нас нет. Исходим из тех условий, которые запрашивает клиент. Безусловно, при принятии решения учитываются частота и объемы отгрузок, а также наши собственные условия работы со своими поставщиками сырья и готовой продукции. Максимальная сумма кредита колеблется от 1 до 3-месячного объема закупок клиента, число дней отсрочки соотносится с частотой его закупок. Могут быть как варианты с частичной предоплатой, так и другие.

Кредит портит отношения.
Неизвестный автор

Фраза, приведенная в начале статьи была весьма популярна в конце прошлого века на просторах СНГ, и сейчас ее можно встретить распечатанной на листе бумаги и прикрепленной к стене в отделе продаж какой-нибудь средней фирмы.

Мой опыт указывает на то, что эта фраза не совсем верна и требует уточнения, а именно — непродуманная и необоснованная товарная кредитная политика без необходимой системы управления дебиторской задолженностью портит отношения поставщика и покупателя .

Товарные же кредиты, в целом, являются на сегодняшний день необходимым условием успешной работы компании на большинстве рынков. Предприятий, способных обходиться без предоставления отсрочек платежа, крайне мало, поэтому для большинства компаний проблема управления дебиторской задолженностью является одной из наиболее актуальных.

Определение: Дебиторская задолженность это коммерческий кредит покупателю, предоставляемый продавцом товаров или услуг.

Получение платежей от дебиторов — один из основных источников поступления денежных средств для предприятия, и чем выше удельный вес продукции, продаваемой с отсрочкой платежа, тем важнее для предприятия эффективный контроль за поступлением оплаты от кредитуемых покупателей.

Пример из консультационной практики:

Мой диалог с директором компании Х:

Клиент — Раз в месяц, когда бухгалтерия подает информацию о просроченных долгах наших клиентов.

Клиент — ОЧЕНЬ большие проблемы!!! Просроченная дебиторка составляет больше 40% от обшей суммы задолженности клиентов! А как Вы догадались!?

Диалог весь типичен для большинства проектов, так как компании обращаются к помощи извне, когда проблемы возникают во многих сферах жизнедеятельности компании, и подсистема управления дебиторской задолженностью клиентов не исключение. При этом практически полное отсутствие контроля — крайне редкий анализ ситуации и соответственно, малоэффективное воздействие — гарантирует наличие проблем в этой области.

Помочь решить эти проблемы и минимизировать риски их возникновения в будущем, может разработка и внедрение комплексной системы управления дебиторской задолженностью клиентов:

Основными задачами управления дебиторской задолженностью являются:

• определение политики предоставления товарного кредита и контроль ее исполнения;
• определение политики инкассации просроченной дебиторской задолженности, с последующим контролем ее исполнения;
• внедрение регламентированных процессов предоставления товарных кредитов, их учета и контроля возвратов.

При определении кредитной политики необходимо ответить на вопросы:

• Какова цель коммерческого кредитования?
• Каким типам (сегментам) покупателей мы будем предоставлять товарные кредиты?
• Каковы оптимальные величина и срок погашения дебиторской задолженности по типам покупателей?
• Какие стандарты оценки применить для определения надежности покупателей?

В поиске ответов на эти вопросы приходится учитывать, что чем более привлекательными для клиентов будут условия кредитования, тем выше будут объемы реализации предприятия, в результате чего увеличится прибыль. Но при этом необходимо помнить о том, что, предоставляя клиентам большие объемы товарного кредита и большие сроки его погашения, предприятие одновременно может столкнуться с необходимостью привлекать значительные объемы заемных средств, а значит, нести значительные финансовые расходы, которые могут «съесть» всю дополнительно полученную за счет увеличения объемов реализации прибыль. Дополнительная прибыль от увеличения объема реализации за счет предоставления более привлекательных условий всегда должна быть больше затрат на привлечение дополнительных объемов финансирования.

Или может сложиться ситуация, при которой прибыльное согласно Отчету о прибылях и убытках предприятие ежедневно сталкивается с невозможностью погасить собственные задолженности поставщикам из-за отсутствия денежных средств на расчетном счете.

То есть для выбора оптимальной кредитной политики компания должна постоянно сравнивать потенциальные выгоды от увеличения объема продаж со стоимостью предоставления торговых кредитов (стоимость заемного капитала для финансирования своих оборотных средств, стоимость кредитных проверок, дополнительных учетных и управленческих затрат и т. п.), а также с риском возможной потери платежеспособности.

Процесс управления дебиторской задолженностью начинается с формирования кредитной политики предприятия.

Кредитная политика должна учитывать:

• Стратегические цели предприятия — увеличение объема реализации, максимизация прибыли от каждой единицы товара при существующем объеме реализации, ускорение оборачиваемости активов;
• Сложившуюся рыночную ситуацию — является ли предоставление кредитов обычной практикой для предприятий-конкурентов;
• Конкурентное положение предприятия на рынке — является ли предприятие монополистом или находится в поиске новых эффективных средств в борьбе с конкурентами;
• Особенности каналов распределения товаров и услуг — ориентировано ли предприятие на осуществление преимущественно разовых сделок, работу с предприятиями розничной торговли или с ограниченным числом дистрибьюторов, осуществляющих закупки регулярно.

Этапы разработки кредитной политики:

• Определение условий предоставления товарного кредита по типам или сегментам покупателей;
• Для некоторых компаний формирование так называемой матрицы цен — документа, регламентирующего уровень цен на товар или услугу в зависимости от сроков его оплаты и выполнения других условий;
• Расчет максимального срока предоставления товарного кредита;
• Разработка Регламента выполнения Кредитной политики.

Кредитная политика призвана устанавливать правила игры по следующим направлениям:

• Кому предоставлять кредит — стандарты оценки покупателей;
• На каких условиях — зависимость стоимости товара от объемов продаж, сроков оплаты, выполнения других установленных покупателю задач;
• Как много — определение кредитного лимита;
• Как наказывать нарушителей — какова процедура погашения просроченной дебиторской задолженности.

Кредитная селекция клиентов

Предоставление коммерческих кредитов всем желающим приведет не к увеличению прибыли, а напротив, ее сокращению — за счет роста безнадежной дебиторской задолженности с последующим ее списанием и дефициту денежных средств для расчетов с поставщиками — за счет затягивания сроков оплаты.

Поэтому определение, кому предоставлять кредит, зависит от рисков невозврата или от затягивания сроков оплаты. Классификация покупателей по группам риска — своеобразный «фундамент» кредитной политики.

Один из наиболее распространенных инструментов для решения этой задачи применительно к покупателям, с которыми предприятие уже имеет опыт работы, — метод оценки кредитной истории. Он основан на ранжировании покупателей по ряду показателей и установлении критериев для принятия решения о предоставлении кредита.

Показателями для оценки кредитной истории могут выступать:

1. Тип покупателя — дистрибутор, оптовый посредник, розничная сеть, корпоративный клиент, разовый покупатель и прочее;
2. Период работы с покупателем — год, полугодие, квартал;
3. Период существования предприятия-покупателя — количество лет с момента его регистрации;
4. Платежная дисциплина — имеется ли у покупателя дебиторская задолженность «старше» определенного периода, например, свыше 3-х месяцев или объем просроченной дебиторской задолженности;
5. Среднемесячный объем закупок покупателя (за последний год) или доля закупок покупателя в общем объеме реализации предприятия;
6. Другие показатели, например, значимость покупателя, его местоположение, принадлежность к перспективному каналу сбыта или рынку.

Для каждого показателя определяется вес значимости. Общая сумма всех весов значимости равна 1. Как правило, веса значимости показателей определяются на основании экспертной оценки руководителя и/или группы специалистов.

Все дебиторы оцениваются по каждому из показателей с присвоением оценки в баллах (от 1 до 100). Например, у дебиторов, сотрудничающих с поставщиком более 5 лет, оценка по этому показателю будет 100 баллов, от 3-х до 4-х лет — 80 баллов и так далее. Для стандартизации бальных оценок рекомендуется составлять сводную таблицу оценок показателей в баллах.

Таблица 1.

Дебиторы с учетом общей оценки группируются по степени их надежности:

Группа А: общая оценка от 70 до 100;
Группа В: общая оценка от 40 до 69;
Группа С: общая оценка до 39.

Для клиентов группы С принимается решение об отгрузке товара только по предоплате.

Для клиентов группы В принимается решение об ограниченном кредитовании, взимание аванса в размере фиксированного процента от объема отгрузки. Как правило, не ниже 25 %. Дополнительные условия: оформление векселей, залога, поручительства и т. д.

Для клиентов группы А рассматривается возможность отгрузки с последующей оплатой на разработанных для данной группы стандартных условиях, возможны эксклюзивные условия в случае стратегической значимости или предполагаемых будущих экономических выгод.

Результаты рейтинга напоминают также АВС- и XYZ- анализ — получается тоже деление на 3 группы, первая из которых приносит основную часть прибыли, последняя — наименее значительную; при этом контроль за дебиторской задолженностью третьей группы — наименее частый (согласно определенной коммерческой политике, ее у данной группы не должно быть вообще), необходимо, напротив, проверять, поступила ли предоплата.

Для второй группы контроль дебиторской задолженности — менее частый, так как данная группа продает меньший объем продукции, скорее всего, что и частота поставок меньше, т. е. «контрольных» точек для проверки — 5 дней до срока оплаты, срок оплаты, 1 день просрочки — меньше, чем у первой группы.

И наконец, первая группа, скорее всего, будет контролироваться наиболее часто, например ежедневно.

Длительность товарного кредита

Подходы к определению сроков предоставления товарного кредита могут принципиально различаться.

Во-первых , сроки предоставления товарного кредита могут диктоваться рынком. Например, если вымышленное предприятие «Пломбир и К» начало производить мороженое, то вероятно конкурентов-производителей достаточно много, и предприятие занимает не лидирующую позицию.

Скорее всего, у предприятия будет ограниченный список постоянных дистрибьюторов, совершающих покупки с регулярной высокой, особенно в сезон, частотой и они вероятно будут также работать с несколькими другими производителями. Если остальные производители, особенно те, чье мороженое пользуется более высокой популярностью, единодушно говорят: отсрочка платежа — 10 дней в летний сезон, 30 — в зимний, то и «Пломбир и К» придется предоставлять условия не хуже, и уже от полученного планового периода оборота кредиторской задолженности отталкиваться при определении целевых периодов оборота запасов и т. д.

Либо искать другие преимущества, которые смогут мотивировать дистрибьюторов закупать именно мороженое «Пломбир и К» с иными условиями кредитования.

Во-вторых , предприятие может иметь «исторически сложившиеся» сроки предоставления товарного кредита. В этом случае во избежание недовольства постоянных покупателей предприятие вряд ли рискнет революционно изменять сроки кредитования.

За исключением случаев, когда кредитная политика претерпевает радикальные изменения и в части других составляющих — скидок, размеров кредита и т. д. с последующим убеждением покупателей в выгодности таких условий или «отсеве» «лишних».

И, в-третьих , предположим, что предприятие не имеет жестких ограничений при установлении сроков кредитования либо как раз занимается пересмотром кредитной политики, в которой «отправной точкой» будет как раз срок кредитования. В этой ситуации подходов также будет несколько:

• на основании сравнения с фактическим или/и плановым Периодом оборота кредиторской задолженности (или операционным циклом);
• на основании сравнения маржинального дохода со стоимостью привлеченных заемных средств.

Также важно учитывать тот факт, что предоставление товарного кредита посредникам призвано предоставить возможность участникам каналов распределения продавать больше продукции поставщика, не ограничиваясь суммой собственных свободных средств. Но ни в коей мере товарный кредит не должен выступать бесплатным кредитным ресурсом для покупателя. Длительность товарного кредита должна учитывать период операционного цикла покупателя, и, к примеру отсрочка платежа для точки на открытом рынке должна быть значительно меньше длительности товарного кредита для дистрибутора

Сумма лимита товарного кредита

При определении кредитного лимита можно руководствоваться плановым объемом продаж периода, например, устанавливать на месяц кредитный лимит по формуле:

Кредитный лимит = запланированный объем продаж на месяц в стоимостном выражении: 30 дней х срок предоставления товарного кредита

При этом подразумевается, что срок кредитования определен заранее.

Можно принять за отправную точку объем продаж (объем дебиторской задолженности) предыдущего периода и процент роста, который предприятие планирует достичь в текущем периоде, или применить любой другой имеющий логическое обоснование подход.

Еще раз вспомним, что содержание коммерческой политики каждой компании будет очень сильно различаться в зависимости от целей компании, стратегии, рынка, ресурсов и т. д.

Система управления и контроля дебиторской задолженности

После того, как с коммерческой политикой определились, остается только обеспечить оценку ее действенности и механизм выполнения.

Контроль состояния дебиторской задолженности включает:

• формирование бюджета дебиторской задолженности;
• формирование реестра «старения» дебиторской задолженности;
• мониторинг динамики основных показателей, характеризующих дебиторскую задолженность.

Бюджет дебиторской задолженности формируется в разрезе контрагентов-покупателей и /или бизнес-направлений. Составление такого бюджета позволяет прогнозировать уровень дебиторской задолженности на будущий период и вовремя его корректировать.

Важным моментом в управлении дебиторской задолженностью является формирование базы информации о дебиторской задолженности и возможность ее анализа.

Реестр старения дебиторской задолженности формируется в разрезе дебиторов и в разрезе бизнес-направлений и позволяет оценивать дебиторскую задолженность по различным «возрастным группам», определять уровень и состав «неблагополучной» и / или просроченной задолженности.

Как и для других видов оборотных активов, оценку дебиторской задолженности обычно проводят по оборачиваемости.

Для того, чтобы определить коэффициент оборачиваемости и период оборота «живой» дебиторской задолженности, необходимо вычесть из сумм дебиторской задолженности суммы сомнительной и безнадежной задолженности (например, задолженности свыше 120 дней).

Увеличение периода погашения дебиторской задолженности повышает вероятность роста безнадежных долгов. Увеличение объема безнадежных долгов сокращает прибыль.

Увеличение периода погашения дебиторской задолженности приводит к дефициту денежных средств и увеличивает затраты, связанные с привлечением дополнительных средств для финансирования текущей операционной деятельности.

Для оценки эффективности работы с дебиторами могут использоваться такие показатели, как средневзвешенное время периода просрочки и периода кредитования в сравнении с предыдущим периодом. При определении средневзвешенного времени просрочки сомнительную и безнадежную задолженность исключают из рассмотрения, чтобы обеспечить корректное сравнение. Очевидно, что рост средневзвешенного времени просрочки говорит о снижении эффективности работы с дебиторами, а уменьшение — наоборот.

Приведенные ниже иллюстрация была создана в ходе одного из консультационных проектов, и была призвана убедительно показать менеджерам по продажам все негативное влияние сверхнормативной дебиторской задолженности клиентов.

Рис 1.

Исполнение кредитной политики должно регламентироваться процедурами и инструкциями , которые описывают:

• собственно регламент взаимодействия подразделении, участвующих в процессе управления дебиторской задолженностью;
• действия персонала этих подразделений и его полномочия.

Такое разделение дает возможность взаимоотношения подразделений и действия персонала отрегулировать адресным доведением соответствующих процедур и инструкций непосредственно до исполнителя.

Одной из форм регламентации процедуры управления дебиторской задолженностью может быть описание и регламентация в форме бизнес-процесса контроля возврата задолженностей клиентов. Ниже приведен пример карты процесса возврата дебиторской задолженности:

Что делать, если клиент не платит в срок

В большинстве регламентов по управлению дебиторской задолженностью указано, что при неоплате в срок первым шагом должно быть выяснение тех причин, по которым покупатель не платит.

Знание этих обстоятельств позволяет правильно расставить акценты при определении дальнейших действий с тем, чтобы в некоторых случаях, когда предприятие не хочет потерять клиента, остановиться на формировании графика платежа или приостановке поставок, чтобы в дальнейшем выровнять отношения.

Среди основных факторов, определяющих, почему покупатели не платят по своим долгам, можно выделить следующие группы:

Первая группа. Причины экономического характера — наиболее актуальные в современных условиях. Покупатель является добросовестным, но временно испытывает дефицит оборотных средств по причине кризисных процессов на рынке.

Вторая группа. Причины «политического» характера. Должник имеет средства, не отказывается платить, но не платит вовремя. Задержка в оплате может быть «нормальной» для данной компании, например, в силу монопольного положения на рынке или в силу значительного перевеса в экономическом потенциале, который позволяет компании навязывать свой «стиль» работы. Это также может быть связано с особенностью финансовой стратегии должника, который предпочитает постоянно «жить в долг» и за счет этого расширять свой бизнес.

Третья группа. Форс-мажорные обстоятельства. Действие непреодолимых сил. В качестве таких факторов могут выступать не только природные катаклизмы и стихийные бедствия, аварии и другие техногенные катастрофы, но и вмешательство компетентных органов. В реальной практике приходилось сталкиваться с ситуацией, когда на протяжении недели налоговые органы производили тотальную проверку розничных торговых точек одного из крупных городов. Покупатели были удивлены тем, что окна магазинов, особенно небольших, дружно оказались закрашены белой краской, а двери украсились табличками «Ремонт». Естественно, что и предприятие, реализовывавшее продукцию через розничную сеть и имевшее высокую концентрацию бизнеса именно в данном городе, в течение недели испытывало острую нехватку денежных средств.

Четвертая группа. Причины недобросовестного характера. Например, должник изначально не собирался рассчитываться. С дебиторами такого сорта чаще всего приходится иметь дело тем компаниям, которые, в силу особенностей своей продукции, вынуждены работать с мелкими заказчиками или физическими лицами. Крупного должника также может «осенить» идея неоплаты в процессе развития взаимных отношений, либо он создает ее искусственно. Это может быть спровоцировано такими действиями: обнаружение просчетов в подписанном соглашении, наличие законодательных «ловушек», отсутствие достаточного контроля над расчетами со стороны поставщика, попытки недобросовестной конкуренции или в силу «беззащитности» кредитора и т. д.

Следует отметить, что банкротство не может быть отнесено к какой-то одной группе, так как оно хотя и возникает в большой степени по экономическим причинам, но может быть вызвало и теми же форс-мажорными обстоятельствами и другими неэкономическими причинами. Банкротство может также носить и недобросовестный характер (фиктивное банкротство).

Методы воздействия

После того как причины установлены, нужно переходить к активным действиям, определяться, на какие из процедур регламента сделать акцент. Методы воздействия на должников наиболее обобщенно можно классифицировать следующим образом:

1. Психологические. Простейший — постоянные напоминания по телефону (факсу, почте и т. п.) различной эмоциональной окраски (в зависимости от ситуации) Ваш дебитор должен знать о том, что вы обеспокоены задержкой платежа. Более сложный — распространение информации о задержках платежей среди смежных поставщиков и других заинтересованных лиц или использование различных СМИ (это уже в самом крайнем случае, смирившись с потерей «ославленного» покупателя и соизмеряя стоимость размещения информации и размер задолженности). Многие фирмы понимают, что имиджевые потери иногда дороже денежных. При этом психологическое влияние оказывается очень эффективным для добросовестных дебиторов.
2. Экономические. К экономическим методам воздействия следует отнести финансовые санкции (штраф, пеня, неустойка) и залоговые отношения. Залог является наиболее действенным рычагом влияния на должника, так как может быть продан по заниженной цене. Если ваш постоянный покупатель нарушает условия оплаты, первой экономической санкцией против него может стать приостановка дальнейших поставок или последующее его бойкотирование со стороны других поставщиков. Следует учитывать и тот факт, что приостановка поставок может привести к дальнейшему усугублению финансового состояния должника или к его банкротству. Поэтому правильное применение экономических санкций должно основываться на знании тех причин, по которым должник не платит.

   Если он является достаточно крупным заказчиком, то, может быть, следует попытаться «зарабатывать» на нем немного меньше сегодня, чтобы получать дополнительный доход в будущем.

3. Юридические. Претензионная работа, досудебная переписка и, наконец, подача иска в суд. В том случае, если ваш должник оказался недобросовестным: занимался фиктивным предпринимательством, подделкой документов и прочими уголовно-наказуемыми деяниями (четвертая группа), то судебное разбирательство будет решено в вашу пользу в самые кратчайшие сроки и вы, скорее всего, получите не ваши деньги, а только лишь еще одно подтверждение законности ваших претензий в виде постановления суда. Если же должник относится к первой или второй группе («добросовестный» неплательщик), любые юридические разбирательства также могут оказаться достаточно эффективными в плане возврата денежных средств, однако, скорее всего, после такого воздействия вы можете навсегда вычеркнуть эту компанию из числа своих клиентов.

Кому поручить возврат долгов

Работа по возврату долгов — это одна из самых неприятных функций, которую необходимо кому-то поручить. Выбор ответственных за возврат просроченной, но еще не безнадежной задолженности для компаний имеет несколько альтернатив:

1. Финансовая служба. Бухгалтеры и другие финансовые работники как никто лучше знают о том, кто, в каком размере и, что очень важно, сколько времени должен, поэтому всегда существует «соблазн» сбросить всю черную работу на финансистов, которые, как предполагается, должны также знать, и каким образом возвращать эти долги. При этом финансовый работник, который, по обыкновению, знаком с клиентом только «на бумаге», будет относиться ко всем должникам одинаково: все телефонные переговоры или переписка такого работника не смогут содержать дифференцированные аргументы и увещевания. В то время, как в одном случае стоило бы потребовать, а в другом — только попросить и т. д.
2. Юридическая служба. Юристы лучше других разбираются в правах и обязанностях своих и клиента. Они могут очень грамотно, с юридической точки зрения, вести переписку с должниками и предъявлять им самые обоснованные претензии. Но при этом опять-таки теряется столь важный индивидуальный подход.
3. Служба продаж. Это те люди, которые нашли клиента, вели с ним переговоры и пришли к какому-то соглашению. Коммерческие работники (менеджеры и продавцы) не просто знают своих покупателей в лицо, но имеют представление об их характере, потенциальных возможностях, об их «ценности», об истории отношений с контрагентом и многих других нюансах. В то же время продавец — это тот самый работник, который дал «зеленый свет» образованию задолженности. Поэтому логично, если собирать долги будут не те, кто их учитывает, а те, кто их создает.

Финансовая служба должна брать на себя только информационное обеспечение, вовремя оповещая службу продаж и покупателя о приближающихся платежах, а службу продаж — и о просроченных платежах,

Юридическая служба — информировать службу продаж о тех правах и обязанностях, которые взяли на себя покупатели и которые принадлежат им по закону, и в случае невозможности получить оплату «малой кровью» осуществлять действия, связанные с передачей дела в арбитражный суд.

Роль же «первой скрипки» в возврате «живой» дебиторской задолженности должна принадлежать только службе продаж.

Оценка эффективности методов воздействия

Обобщая статистику, наблюдения и оценки многих специалистов и практиков по возврату долгов, можно составить следующую таблицу распределения эффективности использования наиболее распространенных методов воздействия на должников. При этом КПД таких методов значительно отличается в зависимости от порядочности контрагента.

Таблица 2. Оценка эффективности методов воздействия при возврате задолженности

	Коэффициент полезного действия в %
Методы воздействия	Добросовестный дебитор	Недобросовестный дебитор
1. Устные напоминания (в зависимости от интенсивности)
2. Письменные напоминания (в зависимости от интенсивности)
3. Подача иска в суд (сам факт)
4. Исполнение решения суда
5. Штраф, пеня, неустойка (в зависимости от размеров)
6. Залог (в зависимости от ликвидности)
7. Вероятность имиджевых потерь
8. Приостановка поставок
9. Вмешательство официальных и контролирующих органов (в зависимости от учреждения)

Александр Пронишин , партнер-управляющий консалтинговой компании

Товарный кредит – вид займа, который продавец предоставляет покупателю в форме продажи товаров в рассрочку. Такая сделка увеличивает скорость реализации продукции и способствует оборачиваемости капитала организации.

Зачем нужен товарный кредит

Товарный кредит – частая практика. Крупные дистрибьюторы и производители регулярно предоставляют свою продукцию на данных условиях. Этим они добиваются увеличения объемов продаж и расширения базы потребителей, основными из которых являются небольшие организации и индивидуальные предприниматели, осуществляющие розничную торговлю.

Когда кредит выдается в товарной форме, он выступает не обособленным обязательством, а служит дополнением к основной сделке (купли-продажи, подряда, аренды и др.). Таким образом, существует прямая юридическая связь между договором и его условием, которым и является коммерческий кредит.

Преимущества товарного кредита	Недостатки товарного кредита
Коммерческий заем способен помочь в покрытии потребностей организации в продукции в моменты сезонного спроса.	Покрывает потребность только в ТМЦ в форме запасов.
Товарный кредит – гибкий вид финансирования, так как ссуда по существу представляет собой запасы.	Глубина займа ограничена. Как правило, этот срок не превышает нескольких месяцев.
Не пользуясь основной долей своих оборотных средств, заемщик способен значительно нарастить объемы продаж продукции.	Обеспечение коммерческого кредита отсутствует. Существует риск банкротства должника по ряду причин: ухудшение экономической ситуации, падение спроса на продукци и пр.
Товарно-материальные ценности, предоставляемые в форме коммерческого кредита, не являются залогом, и дебитор может распоряжаться ими по своему усмотрению.
Получение данного вида ссуды уменьшает продолжительность финансового цикла и потребность в собственных оборотных средствах.
Стоимость товарного кредита меньше цены обычного займа.
Легкость и высокая скорость подготовки необходимых документов для получения ссуды.

Виды товарного кредита

Коммерческий кредит

Это вид ссуды, когда продавец (производитель, дистрибьютор, поставщик) передает покупателю товары в рассрочку. Залогом данного варианта кредита выступает обязательство выплаты займодателю конкретной суммы долга в заранее определенный срок (вексель).

Такая ссуда увеличивает скорость реализации товаров, способствует оборачиваемости капитала организации и направлена на максимизацию прибыли. Размер займа, как правило, составляет сумму резервного дохода предприятия.

Обычно коммерческий кредит стоит значительно дешевле остальных видов ссудных продуктов. Основным недостатком такой сделки является её небольшой срок.

Аренда или лизинг

Лизинг – процедура передачи лизингодателем лизингополучателю за плату дорогостоящего оборудования, недвижимости или же потребительских товаров с правом владения и пользования, а также с последующим правом выкупа этого имущества. Сделка носит долгосрочный характер (несколько лет).

Аренда – это передача собственности арендодателя во временное владение и пользование (или только во временное пользование) арендатору за плату. Доход, получаемый арендодателем, состоит из вознаграждения, взимаемого за пользование имуществом и его износ во время аренды. Обязательства по техническому обслуживанию и ремонту переданной собственности лежат на арендаторе.

Товарная форма потребительского кредита

Суть данной формы заключается в предоставлении конечному потребителю рассрочки на продукцию.

В данном случае займодателем могут выступать как кредитные учреждения, так и организации, занимающиеся производством и реализацией товаров и услуг.

Основная отличительная особенность товарного кредита в этом варианте – целевое кредитование граждан.

Расчет товарного кредита

Чтобы рассчитать кредитный лимит на месяц, нужно отталкиваться от запланированного объема продаж. Причем глубина займа (срок) должна быть установлена заранее. Расчет лимита товарного кредита можно осуществить по следующей формуле:

Кредитный лимит = Запланированный объем продаж на месяц в стоимостном выражении / Тридцать дней х Срок предоставления товарного кредита

Руководствоваться нужно величиной товарооборота предыдущего месяца и планируемым приростом в текущем, отталкиваясь от суммы дебиторской задолженности. Однако можно использовать и другие методы, если они подкреплены практикой и логически обоснованы.

Характер дебиторской задолженности следует определять исходя из коэффициента оборачиваемости, рассчитываемого по следующей формуле:

Для определения коэффициента оборачиваемости дебиторской задолженности и периода ее оборота следует исключить из расчета задолженность, которая по объективным причинам не будет возвращена (к примеру, неоплаченные долги с просрочкой дольше четырех месяцев). Эту сумму необходимо вычесть из общей величины дебиторской задолженности.

Чем дольше период закрытия дебиторки, тем больше невозвратных долгов. А рост таких обязательств, в свою очередь, снижает экономические показатели организации, в том числе и чистую прибыль.

Увеличение периода закрытия дебиторской задолженности компании служит причиной нехватки собственных оборотных средств, которые должны обеспечивать беспрерывную деятельность фирмы.

Чтобы оценить уровень работы с должниками на предмет ее эффективности, следует сравнить средневзвешенное время просрочки дебиторской задолженности и кредитования с аналогичными показателями предыдущих периодов.

В расчет не принимают сумму задолженности, которая по объективным причинам не будет возвращена (безнадежную дебиторскую задолженность).

Увеличение показателя средневзвешенного времени просрочки указывает на то, что в данный момент работа, проводимая с должниками, не эффективна, и наоборот, чем этот показатель ниже, тем работа результативнее.

Срок товарного кредита

Срок может быть определен исходя из рыночных условий.

Пример. Организация «Эскимо от Пингвина» занялась производством пломбира. Конкурентов у этой компании множество. Фирма «Эскимо от Пингвина» динамичная и быстроразвивающаяся и уже имеет у себя в клиентах ряд дистрибьюторов, которые работают сразу с несколькими поставщиками мороженого. Если так сложилось, что все снабженцы устанавливают отсрочку летом – 7 дней, зимой – 21 день, то нашей организации придется подстраиваться под существующие рамки и соответствовать устоявшимся условиям сотрудничества. Или же компании необходимо искать другие конкурентные преимущества в сравнении с остальными поставщиками, если предоставлять такую отсрочку дистрибьюторам нет возможности.

Глубина кредита может быть предопределена как сложившаяся величина на вашем предприятии.

В таком случае, если возникнет необходимость в изменении сроков кредитования, организация не будет этого делать. Исключением из правила может послужить ситуация, когда целиком обновляется вся политика компании – в области скидок, наценок и иных условий сотрудничества. Однако в этом случае придется убеждать покупателей в необходимости таких кардинальных изменений.

Организация может не иметь жестко установленных сроков кредитования или же находиться на этапе пересмотра кредитной политики.

• анализ планируемого и фактического периода оборота кредиторской задолженности;
• сопоставление маржи со стоимостью заемных средств.

Необходимо понимать, что предоставление товарного кредита призвано позволять участникам рынка реализовывать большие объемы продукции производителя, используя свой оборотный капитал. В то же время, отсрочка не должна быть бесплатным заемным ресурсом для розничного покупателя. Глубина товарного кредита обязана учитывать операционные циклы организаций. Так, количество дней отсрочки для крупных оптовиков должно быть значительно больше, чем для кондитерской палатки.

Предоставление товарного кредита: условия и порядок

В некоторых случаях коммерческие условия позволяют заемщику выплачивать только определенную долю продукции, произведенной из сырья, которое было передано в счет товарного кредита.

Необходимо обязательно прописать все условия предоставления ссуды в соглашении. Найти образец договора товарного кредита можно в сети Интернет. Контракт необходимо составлять применительно к конкретной сделке.

Договор коммерческого кредита должен быть оформлен надлежащим образом и содержать в себе следующие положения:

• оценку ТМЦ в денежном эквиваленте и их полное описание;
• график платежей;
• условия возврата ТМЦ или оплаты за использованный товар.

Обычно вышеуказанные параметры индивидуально оговариваются с каждым партнером. Иногда для получения товарного кредита поставщики требуют от покупателей обеспечить ссуду дополнительными гарантиями.

Срок возврата займа является несущественным условием договора. Если он не указан, документ не теряет свою юридическую силу. В таком случае, если кредитор выставляет требование об оплате, должник обязан исполнить его в течение одного месяца со дня выставления.

Шаги при работе с товарным кредитом

Шаг 1.Переговоры с будущим дебитором.

Шаг 2.Анализ платежеспособности и добросовестности получателя коммерческого кредита.

Шаг 3.Обобщение данных о будущем дебиторе и принятие решения о кредитовании или отказе от него.

Шаг 4.Подписание договора, а также оформление залога или поручительства (при необходимости).

Шаг 5.Контроль за исполнением обязательств сторон.

Шаг 6.Оплата долга по коммерческому кредиту.

Шаг 7.Уступка права требования долга или его списание (в случае невозвратного кредита).

Как получить товарный кредит

На сегодняшний день в российском законодательстве не регламентируются условия предоставления отсрочек. В связи с этим стороны должны определить их сами, закрепив в договоре.

При подписании контракта на условиях отсрочки партнерами выполняются две функции:

1. Поставщик (производитель, дистрибьютор) выполняет функцию кредитора.
2. Покупатель – функцию заемщика.

В процессе передачи товаров по коммерческому кредиту необходимо принимать во внимание следующие моменты:

1. Право собственности на ТМЦ переходит от кредитора к заемщику в момент их фактической передачи.
2. Отсрочка позволяет погашать обязательства по кредиту, когда часть продукции уже продана и на ней успели заработать определенную прибыль, достаточную для покрытия долга.
3. За отсрочку или рассрочку платежа предусмотрена дополнительная плата в виде процента от стоимости ТМЦ, закрепленная в договоре.

Как заключить договор товарного кредита

Положения, регулирующие отношения в области коммерческого кредитования, закреплены в статьях 822 и 823 Гражданского кодекса Российской Федерации.

В договоре товарной ссуды предметом являются товарно-материальные ценности, а не деньги, что является отличительной чертой этого вида операций. Однако их часто путают с соглашениями купли-продажи изделий в кредит. Так как оформление данных сделок происходит по-разному, в каких-то случаях имеет место договор купли-продажи, а в каких-то – договор товарного кредитования.

Контракт коммерческой ссуды содержит в себе наименование, количество и родовые признаки ТМЦ. Иногда в договоре указывают ассортиментный перечень продукции, закрепляют требования к качеству. Если последние отсутствуют, то действуют стандартные условия кредитных соглашений такого типа.

Некоторые положения договора купли-продажи также применимы в рамках соглашения по коммерческому кредиту:

• о количестве товарно-материальных ценностей;
• об ассортименте продукции;
• о комплектности ТМЦ;
• о качестве товара;
• о таре и упаковке продукции.

Кроме того, следующие условия кредитных договоров закреплены Гражданским кодексом Российской Федерации:

• право поставщика отказаться от выдачи кредита в случае возникновения сомнений в добросовестности и платежеспособности покупателя (пункт 1 статьи 821);
• право покупателя отказаться от получения кредита (пункт 2 статьи 821);
• целевое использование кредита (статья 814);
• обеспечение кредита поручительством, залогом или банковской гарантией (статья 329) и др.

Как вести учет товарного кредита

Бухгалтерский учет

Получение или возврат товарно-материальных ценностей по договору коммерческого кредитования не является доходом или расходом предприятия.

Дебитор проводит переданный товарный кредит согласно документу ПБУ 15/2008 «Учет расходов по займам и кредитам». При этом:

• в соответствии с условиями договора сумма обязательств по коммерческой ссуде отражается как кредиторская задолженность;
• проценты, которые должны быть уплачены поставщику, проводятся равномерно как прочие расходы вне зависимости от условий контракта. Возможно включение процентов по товарному кредиту в прочие расходы в соответствии с предусмотренным договором графиком, если оно существенно не различается с равномерным.

Для учета коммерческих ссуд используются № 66 «Расчеты по краткосрочным кредитам и займам» и № 67 «Расчеты по долгосрочным кредитам и займам».

Товарно-материальные ценности, приобретенные по такому соглашению, учитывают в запасах по фактической себестоимости. Она определяется путем сложения стоимости товаров без НДС из договора и прочих затрат, израсходованных на эту продукцию (например, доставка, разгрузка).

Приобретенные для возврата кредитору товары учитывают в материально-производственных запасах по сумме фактических понесенных издержек. В этом случае не исключена разница между стоимостью из договора ссуды и стоимостью купленных для возврата ТМЦ. Такую разницу необходимо учесть в прочих доходах или расходах, когда товары будут переданы займодателю.

Когда кредитор передал продукцию, накладную, счет-фактуру, необходимо провести поступление товарно-материальных ценностей по бухгалтерскому учету. Затем покупатель может запросить НДС к вычету.

Приобретая ТМЦ для возврата займодателю, должник принимает к вычету сумму НДС, которую выставляет поставщик данной продукции. Для этого необходимо иметь накладную и счет-фактуру. Они обязаны быть оформлены должным образом, а все операции отражаются в системе соответствующими проводками.

Возврат ТМЦ в бухгалтерском учете признается реализацией. Следовательно, покупателю нужно начислить НДС и выставить счет-фактуру займодателю в момент отгрузки этих товаров. Налоговая база в таком случае равна стоимости продукции по договору коммерческого кредита без НДС.

Налог на прибыль

Стоимость товарно-материальных ценностей, переданных заемщику, а также полученных кредитором в счет закрытия основной суммы долга, не отражается в налоговом учете с целью расчета налога на прибыль.

Начисленные проценты за пользование коммерческим кредитом проводятся покупателем товаров как внереализационные расходы и снижают налогооблагаемую базу согласно правилам статьи 269 Налогового кодекса РФ. По займам в рублях это величина процентов по ставке, которая не может быть больше текущей ставки рефинансирования Центрального банка РФ, увеличенной в 1,1 раза. Если же ссуда получена в иностранной валюте, то процент не должен превышать ставку рефинансирования ЦБ РФ более чем на 15%.

Для обязательств по договорам товарных кредитов, в которых не предусмотрены условия об изменении процентной ставки, применяется ставка рефинансирования Центрального банка РФ, которая действовала на дату выдачи ссуды, для других обязательств – действующая на момент проведения суммы процентов в расходах.

Если использовать метод начисления, затраты в виде процентов отражаются в налоговом учете ежемесячно. Если же применять кассовый метод, данные расходы проводятся в момент перечисления суммы процентов займодателю.

В случае, когда покупателю пришлось приобретать продукцию для возврата по цене, которая отличается от стоимости ТМЦ, взятых в кредит, то при выбытии этих товаров в счет погашения долга, у него образуется положительная или отрицательная разница (в зависимости от того, дешевле или дороже были куплены эти ТМЦ). При налогообложении прибыли данная разница не учитывается на основании подпункта 10 пункта 1 статьи 251 и пункта 12 статьи 270 Налогового кодекса РФ. Вследствие этого в бухгалтерском учете на постоянной основе возникают разницы, которые ведут к появлению постоянных налоговых обязательств или постоянных налоговых активов.

Николаев И.А. - Финансовый директор. - 2009. - № 5.

Сегодня от просроченных и безнадежных долгов не застрахована ни одна компания. Тем не менее можно значительно снизить риск их возникновения, если предварительно смоделировать динамику дебиторки и на ее основе рассчитать кредитные лимиты, выделяемые контрагентам.

Какой уровень дебиторки будет допустимым

Прежде чем договариваться с покупателями о сокращении отсрочек платежа, кредитных лимитов и т.д., финансовому директору придется ответить на главный вопрос: какую дебиторскую задолженность может себе позволить компания? Бессистемный подход к изменению лимитов и сроков по поставкам с отсрочкой платежа грозит обернуться для компании либо потерей существенной доли клиентов, либо проблемами с ликвидностью. Наоборот, зная равновесный уровень дебиторской задолженности и планируемый на соответствующий период объем продаж, можно менять кредитную политику компании разумно.

Для этого нужно смоделировать будущую структуру активов и пассивов баланса компании. Считать приемлемым размер дебиторки, который сложился на конец прошлого года, было бы некорректно. У подавляющего большинства компаний упали объемы продаж, сократилась доля кредитов и кредиторской задолженности в пассиве баланса. В подобных условиях величина дебиторской задолженности просто не может оставаться неизменной.

Поэтому баланс компании корректируется с учетом существующих тенденций на рынке и прогнозов менеджмента. Другими словами, предстоит определить, как изменятся основные показатели баланса в ближайшем будущем (например, на конец года) и главное - размер дебиторской задолженности. Дальнейшие меры по работе с дебиторами - ужесточение кредитной политики, сокращение доли продаж в кредит будут приниматься с учетом цифры, полученной по строке «Дебиторская задолженность».

Пример

Укрупненный баланс компании представлен в табл. 1. С развитием кризиса ситуация в компании и на рынке, который осваивает предприятие, кардинально изменилась. Руководители компании пришли к выводу, что грядут следующие изменения.

1. За счет падения спроса сократится оборот, что приведет к снижению поступления денег от покупателей. Остаток средства на счетах в итоге сократится на 35 процентов.

2. Снижение выручки приведет к уменьшению объемов закупок. В связи с ужесточением кредитной политики поставщиков сокращение кредиторской задолженности окажется даже более радикальным, чем снижение продаж, и составит 50 процентов.

3. Спад закупок повлечет за собой снижение запасов сырья на складах компании, а сокращение производства приведет к снижению запасов готовой продукции. Общая сумма запасов, по оценкам менеджмента, сократится на 30 процентов.

4. Банки заморозят предоставленные компании кредитные линии, а взятые ранее кредиты придется досрочно вернуть. При самом пессимистичном сценарии сумма задолженности по кредитам и займам сократится до нуля.

Отразив все эти изменения в балансе, можно смоделировать финансовое положение компании в момент кризиса (см. вторую часть табл. 1) и допустимый размер дебиторской задолженности - он составит 235 млн рублей - на 41 процент меньше, чем раньше.

Таблица 1. Укрупненный баланс, руб.

	Активы		Пассивы
Фактические данные по итогам предыдущего года	Денежные средства	100 000	Кредиторская задолженность	600 000
	Дебиторская задолженность	400 000	Кредиты и займы	200 000
		1 000 000	Собственный капитал	1 000 000
	Основные средства	300 000
	ИТОГО	1 800 000	ИТОГО	1 800 000

	Активы		Пассивы
Смоделированная структура баланса	Денежные средства	65 000	Кредиторская задолженность	300 000
	Дебиторская задолженность	235 000	Кредиты и займы	0
	Запасы сырья и готовой продукции	700 000	Собственный капитал	1 000 000
	Основные средства	300 000
	ИТОГО	1 300 000	ИТОГО	1 300 000

Тут надо отметить другой важный аспект деятельности компании, в котором тоже необходимо соблюдать равновесие, - баланс денежных потоков. Немало в новейшей экономической практике было случаев, когда компании с положительными чистыми активами и хорошей рентабельностью становились банкротами и меняли собственников только потому, что не могли расплатиться в срок по своим обязательствам из-за отсутствия денег. Поэтому помимо моделирования баланса крайне важно уделить внимание и модели движения денежных средств.

На какую сумму верить в долг

После того как определен целевой уровень дебиторской задолженности компании, а также сформированы требования к объему поступлений, предстоит распределить кредитные лимиты по клиентам. Решить эту задачу можно, используя показатель оборачиваемости дебиторской задолженности.

Суть подхода - экспертно оценить, как изменится период оборачиваемости по каждому клиенту и с учетом планового объема продаж этому контрагенту рассчитать кредитные лимиты покупателей по следующей формуле:

Кредитный лимит покупателя = Планируемый объем продаж: Ожидаемый период оборачиваемости.

После того как подобным образом будут выполнены расчеты кредитных лимитов покупателей, итоговую сумму среднемесячной дебиторской задолженности сравнивают с целевым значением дебиторки, которое было получено при построении модели баланса. Если выяснится, что сумма лимитов больше допустимой дебиторской задолженности, придется либо пропорционально уменьшить рассчитанные лимиты, либо отказаться от работы с некоторыми контрагентами.

Пример

Данные о планируемых объемах продаж с поправкой на кризис и ожидаемые показатели оборачиваемости в разрезе клиентов представлены в табл. 2. В ходе переговоров с представителями ООО «Альфа» выяснилось, что контрагент собирается ежемесячно приобретать продукцию на 40 тыс. рублей. При этом с «Альфой» было достигнуто соглашение об отсрочке платежа на 34 дня (оборачиваемость - 0,9 (30 дней в месяце: 34 дня отсрочки платежа)). Соответственно кредитный лимит «Альфы» составил 44,44 тыс. рублей (40 000 рублей: 0,9). Итоговая сумма рассчитанных кредитных лимитов составляет 281 993 рубля. Между тем целевое значение предельно допустимого уровня дебиторской задолженности составило 231 000 рублей. Очевидно, что это недопустимо и компании придется корректировать столь щедро выделенные лимиты.

Таблица 2. Расчет ежемесячных кредитных лимитов в разрезе клиентов, руб.

Клиент	Среднемесячный планируемый объем продаж клиенту, тыс. руб.	Оборачиваемость дебиторской задолженности клиента, раз в месяц	Лимит дебиторской задолженности на год (планируемая выручка × оборачиваемость)
ООО "Альфа"	40 000	0,9	44 444
ЗАО "Гамма"	60 000	1,5	40 000
Финансовая группа "Бета"	90 000	0,85	105 882
ОАО "Омега"	70 000	1,0	70 000
ГК "Дебт"	26 000	1,2	21 667
Итого	286 000	1,0	281 993

Переоценка дебиторов

Если изменились условия работы с контрагентами (объемы продаж, сроки отсрочки платежа и т. д.), значит нужно заново переоценить, так ли выгодно компании сотрудничество с ними. А в идеале провести клиентский скоринг - ранжировать покупателей по уровню дохода, который они приносят компании. Соответственно те клиенты, у которых показатель доходности будет минимальным, будут лишены права пользоваться отсрочкой платежа. В основе скоринга - следующая формула:

Доходность клиента = Оборот × (1 - 1 / (1 + Процент наценки) - Индивидуальная скидка - (Период инкассации дебиторской задолженности: 30 дней) × (Цена капитала (стоимость кредитных ресурсов) / 12 мес.) - Доля переменных затрат в обороте).

Но в нынешних условиях в эту формулу оправдано внести некоторые поправки.

Во-первых, показатель оборота умножить на поправочный коэффициент, характеризующий вероятность невозврата денежных средств покупателем. Сразу оговоримся, что определить коэффициент невозврата средств иначе, кроме как экспертным методом, нельзя. На практике чаще всего он устанавливается следующим образом. К примеру, по данным бухгалтерской отчетности, процент безнадежной дебиторской задолженности составляет 10 процентов. Именно от этого значения исходят, определяя коэффициент невозврата средств. Например, если риск того, что дебитор не погасит свои обязательства чуть выше, чем у других, средний коэффициент риска неплатежа может быть увеличен, к примеру, на 20 процентов и составит 12 процентов. И наоборот, если речь идет о проверенном надежном клиенте, средний коэффициент риска будет уменьшен на 50 или даже 80 процентов.

Во-вторых, цену капитала стоит скорректировать с учетом текущих ставок привлечения финансовых ресурсов и возможности их привлечения компанией в текущих условиях.

В-третьих, период инкассации дебиторской задолженности (оборачиваемость дебиторской в днях) брать не по фактическим данным предыдущих периодов, а с учетом консервативной экспертной оценки этого показателя.

Пример

Пример расчета доходности клиентов с учетом риска невозврата денежных средств представлен в табл. 3. При заданных условиях (скидка, прямые затраты, оборачиваемость, индивидуальная скидка и т.д.) работа с ОАО «Омега», доходность которой составила минус 1020 рублей в месяц, невыгодна компании. А если компания откажет в кредитном лимите ОАО «Омега», то уложится в заданное целевое значение дебиторской задолженности (235 тыс. руб.), которое было рассчитано при моделировании баланса, и дебиторка составит 211 993 рубля (281 993 руб. - 70 000 руб.).

Таблица 3. Расчет доходности клиентов

№	Клиент	Прямые затраты, руб.	Процент наценки, %	Индиви- дуальная скидка, %	Выручка, руб.	Маржа, руб.	Период инкассации ДЗ, руб.	Цена капитала, %	Риск	Доходность клиента, руб.
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11
1	ООО "Альфа"	33 333	30	10	40 000	6 667	34	30	0,12	733
2	ЗАО "Гамма"	40 000	60	10	60 000	20 000	20	30	0,10	13 000
3	Финансовая группа "Бета"	69 231	30	0	90 000	20 769	35	30	0,12	7 344
4	ОАО "Омега"	60 870	30	15	70 000	9 130	30	30	0,12	-1 020
5	ГК "Дебт"	19 259	40	5	26 000	6 741	25	30	0,08	4 199
	Итого	222 693			285 999	63 307				24 177

Для принятия решения помимо скоринга можно также использовать составление анкеты на каждого клиента с данными, позволяющими оценить финансовую устойчивость дебиторов и понять, насколько на их деятельность повлиял кризис. В такой анкете достаточно простые вопросы:

• насколько изменились (упали) обороты контрагента;
• есть ли возможность у контрагента кредитоваться в банке;
• были ли проблемы с платежами этой компании другим партнерам;
• изменились ли сроки оплаты контрагента по договорам с компанией.

Собрав подобную информацию, можно понять, какие клиенты стали опасны, чтобы давать им отсрочку, а с кем можно работать на старых условиях. Конечно же, важный вопрос - из каких источников получить данные.

Во-первых, от самой компании-контрагента. Если она рассчитывает на продолжение сотрудничества и работу с отсрочкой, то достаточно охотно будет делиться информацией. Нежелание предоставлять запрашиваемые сведения уже свидетельствует о том, что нужно скорректировать политику работы с этим партнером.

Во-вторых, не стоит пренебрегать внешними источниками информации - общедоступные рыночные сведения, профильная пресса, информация от третьих лиц. Ну и, наконец, фактические данные о платежной дисциплине контрагента за последние 3-6 месяцев дадут немалую пищу для размышлений.

На практике по одной компании-контрагенту всю необходимую информацию можно получить за 2-3 дня.

Личный опыт

Елена Тябутова, финансовый директор ОАО «Инмарко»

Прежде всего мы используем информацию от самих дистрибьюторов. Наши региональные менеджеры работают непосредственно на территории дистрибьюторов и в прямом контакте с ними. Мы и ранее получали отчеты об их продажах, о состоянии оборудования, но часто отчеты были не совсем корректны. В этом году качеству информации о состоянии дел у наших партнеров мы уделяем большее внимание. Начали проект по сбору информации о вторичных продажах.

Кроме того, мы занимаемся сравнением эффективности бизнеса дистрибьюторов и наших филиалов прямых продаж (аналог дистрибьютора) с целью выявить зоны улучшений как у наших партнеров, так и у нас. Также мы мониторим информацию с рынка - от партнеров, из банков, в СМИ.

Личный опыт

Елена Агеева, финансовый директор «Голдер Электроникс»

Всю информацию о наших контрагентах мониторим очень и очень тщательно. Одной бухгалтерской отчетности нам уже недостаточно. Сведения стараемся получать из различных источников. Это и СМИ (в том числе интернет), и непосредственное общение с представителями контрагента. Если это розничная сеть, то очень полезно посетить магазины, посмотреть наличие товаров на полках, количество покупателей и т.д.

Если контрагент находится в регионе, то стараемся анализировать общую ситуацию в этом регионе (особенно если есть какие-либо градообразующие предприятия и сейчас у них финансовые проблемы). Также посещаем различные мероприятия и конференции, особенно специализирующиеся на нашей отрасли. Нам нужно понимать, каково реальное положение дел в бизнесе партнера, не грозит ли ему в ближайшее время «технический» дефолт по облигациям либо что похуже. Любые негативные сведения - сигнал для пересмотра условий сотрудничества.

Закрепить на бумаге

Понятно, что недостаточно просто определить кредитные лимиты, необходимо обеспечить их выполнение. В идеале - ввести в учетную систему, которую использует компания, автоматическую блокировку отгрузок сверх лимита.

Но далеко не у всех компаний учетные системы обладают подобным функционалом, к тому же времени на эту работу сегодня финансовому директору может просто не хватить. Как минимум рассчитанные кредитные лимиты и порядок оценки доходности клиентов необходимо закрепить в кредитной политике, которая также должна содержать данные об обязанностях подразделений, задействованные в управлении дебиторской задолженностью, последовательность действий персонала в случае просрочки платежа, форматы документов, используемых в процессе управления дебиторской задолженностью.